Terug

De rol van de projectcontroller bij innovatieve projecten

De rol van de projectcontroller bij innovatieve projecten

In vrijwel elke organisatie worden projecten uitgevoerd. Sommige organisaties, zoals bouwbedrijven en advocatenkantoren hebben zelfs hun hele primaire proces in projecten gegoten. Dat is ook logisch, want er is daar sprake van tijdelijke en unieke opdrachten, klussen, zaken en die kun je niet goed beheersen met standaardisatie die bij organisaties die een continue stroom identieke producten voortbrengen wel mogelijk is. Maar zijn die projecten bij bouworganisaties en advocatenkantoren allemaal écht innovatief? In de meeste gevallen kan die vraag ontkennend beantwoord worden.

Toch kennen veel organisaties ook projecten met een duidelijk innovatief karakter en in dit artikel wordt onderzocht welke consequenties dat heeft voor de projectcontroller. De opbouw van dit artikel is als volgt. Eerst wordt bepaald wat er precies onder innovatie moet worden verstaan. Daarna wordt vastgesteld via welke projectmanagementmethoden dergelijke projecten tot een succes gemaakt kunnen worden, waarna tenslotte de rol en de inzet van instrumenten door de projectcontroller nader worden belicht.

Verbetering versus vernieuwing

Organisaties zetten projecten in om veranderingen te bewerkstelligen die ertoe moeten leiden dat bestaande processen, afdelingen of bijvoorbeeld producten beter worden of dat er vernieuwing optreedt. Er is echter een belangrijk verschil tussen verbeteren en vernieuwen. Huizingh (2015) stelt dat verbeteren – ook wel exploiteren genoemd – mogelijk wordt omdat bestaande kennis en ervaring toeneemt, waardoor efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. Dit zorgt ervoor dat verspillingen afnemen en er beter ingespeeld kan worden op klantwensen. Verbeteren kan gezien worden als een continu proces. Bij vernieuwing wordt daarentegen gezocht naar nieuwe kennis. Er is dus sprake van exploratie, bijvoorbeeld door te experimenteren. Vernieuwing komt dus schoksgewijs tot stand en projecten zijn een uitstekende organisatievorm om die vernieuwing te bereiken.

Wanneer kan je een projecvt innovatief noemen?

Als er gesproken wordt over innovatieve projecten dan wordt dus bedoeld dat projecten beogen iets heel nieuws op te leveren. Kortom, een stratenmakersbedrijf dat de bestrating van een schoolplein verzorgt, voert weliswaar een project uit, maar dit project is niet innovatief. De aannemers die de Amsterdamse Noord-Zuidlijn (metrolijn) aanleggen waren en zijn daarentegen echt innovatief bezig. Zo wilde de opdrachtgever van die metrolijn (de gemeente Amsterdam) dat er zo min mogelijk gesloopt zou worden en dat betekende dat er tunnels geboord moesten worden. Echter, dat was tot op dat moment nog nooit gedaan; de techniek moest nog ontwikkeld worden toen met de bouw van deze metrolijn begonnen werd!

De risico's op het gebied van tijd, kwaliteit en geld

Deze totaal andere situatie dan bij routinematige projecten heeft vanzelfsprekend grote gevolgen voor de risico’s rond het project en de projectmanagementmethode die gehanteerd moet worden. De risico’s bij innovatieve projecten zijn normaliter erg groot. Die risico’s doen zich voor in de bekende driehoek tijd, kwaliteit en geld. Het was voor de projectmanager van de Noord-Zuidlijn bijvoorbeeld erg lastig om in te schatten wanneer de nieuwe, nog te ontwikkelen boortechniek beschikbaar zou zijn en wat de kwaliteit van die techniek wordt. Blijven al die palen waarop Amsterdam gebouwd is op hun plaats of komen er verzakkingen (die kwamen er….)? En ook de kosten zijn erg lastig in te schatten voor een project dat tientallen jaren loopt en waar in te zetten technieken bij het begin van het project nog niet bestaan.

Het gevolg van de beweging van de samenleving

Tevens hebben dergelijke langlopende en complexe projecten vaak met vele scope changes te maken. Voor wat betreft dat laatste: grote infrastructurele projecten en automatiseringsprojecten kennen vaak veel stakeholders die vooraf meestal erg moeilijk precies kunnen aangeven welk eindresultaat ze verwachten of bijvoorbeeld welke mate van overlast ze acceptabel vinden. Tevens is de organisatie en de samenleving natuurlijk continu in beweging en ook dat heeft gevolgen voor het eisen- en wensenpakket.

De gevolgen van deze risico’s worden duidelijk in de cijfers. Bij de start van de bouw in 2003 verwachtte de gemeente Amsterdam circa € 317 miljoen kwijt te zijn voor deze metrolijn die naar verwachting in 2011 zou worden opgeleverd. Dit bedrag is exclusief de rijksbijdrage van circa € 1 miljard. Eventuele meerkosten komen voor rekening van de gemeente, werd in 1999 afgesproken. Begin januari 2018 is de Noord-Zuidlijn nog steeds niet helemaal af; waarschijnlijk zal de oplevering in juni 2018 plaatsvinden, maar dan heeft de lijn wel ruim € 600 miljoen méér gekost dan begroot. Een overschrijding die de gemeente Amsterdam nog dagelijks in haar portemonnee voelt.

Projectmanagementmethoden

PRINCE2, PMW en PMBOK
Werkelijk innovatieve projecten vragen vaak veel creativiteit en er moet daarom rekening gehouden worden met het feit dat veel onvoorspelbaar is. Het spreekwoordelijke “twee stappen voorwaarts, één terug” geldt in veel gevallen. Dit heeft grote gevolgen voor zowel de projectmanager als de projectcontroller. Voor de projectmanager geldt, dat dergelijke projecten waarschijnlijk niet goed met de bekende blauwdruk- of watervalmethoden te besturen vallen. In deze categorie projectmanagementmethoden vallen bijvoorbeeld PRINCE2, PMW en PMBOK.

Het kenmerk van deze methoden is dat het project wordt opgedeeld in diverse fases die sequentieel worden doorlopen, maar juist bij innovatieve projecten lopen de fases veel meer door elkaar. Een voorbeeld. Een watervalmethode stelt dat het ontwikkelen van een softwaresysteem bestaat uit een aantal stappen die lopen van definitiestudie, basisontwerp, technische ontwerp, bouw, testen etc. Elke fase wordt eerst afgesloten voordat aan de nieuwe fase wordt begonnen. Dat werkt prima bij het zelf ontwikkelen van een regulier softwarepakket of de aanschaf en implementatie van een standaard softwaresysteem. Echter, als bijvoorbeeld het Ministerie van Defensie een softwarepakket wil (laten) bouwen om hiermee haar gehele bedrijfsvoering te automatiseren, dan is de kans groot dat halverwege project blijkt dat er toch zaken in de definitiefase of het basisontwerp verkeerd zijn gegaan. Werkende weg komen er immers veel nieuwe inzichten, want waarschijnlijk doorziet op voorhand niemand de organisatie volledig, zodat de kwaliteit van de mijlpaalproducten van elke “afgesloten” fase op een bepaald moment toch onvoldoende blijkt te zijn.

Agileprojecten
Voor het besturen van innovatieve projecten lijken methoden met een meer flexibele aanpak, dus agile (Italiaans voor beweeglijk) beter geschikt. Vaak werken deze systemen als een soort sneeuwbal. Er wordt al heel snel iets ontworpen dat aan de gebruikers wordt getoond. Zij bekijken dit c.q. werken hiermee en ze analyseren wat er wel en niet goed aan is, wat ze nog missen et cetera. Vervolgens gaan de ontwikkelaars weer aan het werk en kort daarna wordt opnieuw een prototype getoond. Zo wordt er iteratief, dus stapsgewijs, naar een hoger niveau gewerkt.

Value based projectmanagement (VBPM)
Nog een stap verder gaat de relatief nieuwe “aanpak” value based projectmanagement (VBPM). Deze managementmethode kan ingezet worden bij complexe, innovatieve projecten die gekenmerkt worden door een grote mate van vaagheid en onzekerheid. Een voorbeeld van een dergelijk project is de speurtocht om een medicijn tegen Alzheimer te vinden. Het einddoel is dan weliswaar bekend maar hoe dat bereikt moet worden, hoe lang dat duurt en wat het gaat kosten, dat is op voorhand totaal onbekend. Hoewel het mogelijk is om enige orde in een dergelijk project te krijgen, is de aanpak toch vaak chaotisch omdat besluiten die vandaag genomen zijn, morgen al achterhaald kunnen blijken te zijn, waardoor het roer om moet. Bij de ontwikkeling van medicatie tegen Alzheimer richtten onderzoekers zich vooral op de eiwitophoping in de hersenen, maar naar nu vermoed wordt heeft dat geen zin, zodat een heel andere invalshoek gekozen wordt. Dat was vooraf natuurlijk niet bekend, maar er was ook geen enkele garantie dat het project meteen op de goede weg zou zitten. Met al die onzekerheden hebben de opdrachtgevers en de projectleider natuurlijk rekening gehouden. Sturen op de bekende driehoek tijd, kwaliteit en geld is dan ook zinloos voor dergelijke projecten. VBPM stimuleert daarom het sturen op vertrouwen, het faciliteren van creativiteit en zelforganisatie. De projectmanager houdt daarvoor continu het hogere projectdoel voor ogen en stimuleert anderen dat ook te doen. Communicatie met zowel in- als externe stakeholders is dan ook erg belangrijk. Dat moet ertoe leiden dat er enige orde voor gekregen in deze chaotische projecten, zodat gesproken kan worden van chaordische projecten.

Keuze van projectmanagementmethode

Uit het bovenstaande blijkt dat de keuze van de projectmanagementmethode afhangt van het innovatie karakter van het project. Hoe innovatiever en complexer des te minder er gestuurd en afgerekend kan worden op harde informatie over de werkelijke opleverdatum, de kwaliteit van het eindproduct en de mate waarin de projectmanager binnen het budget is gebleven.

De rol van de projectcontroller

Betekent dit nu dat een projectcontroller bij Agileprojecten weinig meerwaarde heeft en bij VBPM zelfs helemaal niets? Neen, integendeel zelfs! Maar het takenpakket wordt op verschillende punten wel behoorlijk anders. Wat blijft is het voeren van een goede projectadministratie en ook voor een goede administratieve organisatie rond de projecten moet de projectcontroller nog steeds zorgen. Maar het maken van begrotingen, het zoeken naar het kritieke pad, het uitvoeren van verschillenanalyses en het doen van voorspellingen via de earned-value methode, heeft dat nog zin?

Voor echt innovatieve projecten hebben de kritieke padbenadering en de earned-valuemethode geen meerwaarde. Maar projectbegrotingen en de daarvan afgeleide deelbudgetten zijn nog steeds zeer nuttige instrumenten. Ze moeten echter wel duidelijk anders gebruikt worden. Begrotingen en budgetten kunnen meerdere functies hebben, zoals het bijdragen aan kostenbeheersing, bijdragen aan cashmanagement, coördinatie en communicatie, het doen van financiële voorspellingen en prestatiebeoordeling (Bakker en Van Houten, 2015). Zelfs bij zeer innovatieve projecten spelen de meeste functies nog steeds. Dat geldt niet – of in elk geval heel anders – voor prestatiebeoordeling. Een budget bij een innovatief project kan dan geen basis zijn om mensen “zo maar” op af te rekenen. Het is immers maar zeer de vraag of de hoogte van het budget redelijk was, want vooraf kon dat niet betrouwbaar worden ingeschat. Dat heeft meteen gevolgen voor de verschillenanalyses; ook die moeten uiterst terughoudend worden geïnterpreteerd en ze zijn vooral bedoeld als “praatplaatje” om van de uitkomsten vervolgens met elkaar te leren. De controller moet dat weten en zich ook realiseren dat er dus veel vaker moet worden gebudgetteerd, want de gevolgen van de nieuwe inzichten die leiden tot een aangepaste aanpak moeten steeds worden doorgerekend en ze zullen leiden tot nieuwe budgetten, nieuwe prognoses rond cashmutaties en nieuwe financiële voorspellingen van bedrijfsresultaten.

Wat voor de controller ook verandert, is de informatiebehoefte van de projectmanager en de opdrachtgevers. Wordt het hogere projectdoel nog steeds bereikt? Hoe kijken stakeholders tegen de ontwikkelingen aan? Beschikken we over de juiste competenties om ook de nieuwe aanpak tot een succes te maken? Allemaal vragen die een goede projectcontroller kan helpen beantwoorden. Een project balancedscorecard kan daarvoor heel geschikt zijn, terwijl een dergelijk instrument voor een “watervalproject” vaak nauwelijks meerwaarde heeft.

Kortom, door de projectcontroller zal een deel van zijn instrumentarium anders worden ingezet, terwijl er ook instrumenten zijn die niet meer gebruikt worden, maar daar komen vaak nieuwe voor in de plaats. De grootste veranderingen waarmee de projectcontroller wordt geconfronteerd zullen echter niet “technisch” van aard zijn maar veel meer intellectueel en karakterologisch. Om met dat laatste te beginnen: de functiebenaming controllers komt van to control, wat beheersen betekent. Om iets goed te beheersen wordt geprobeerd onzekerheden te reduceren, met als gevolg dat een controller steeds vooruit kijkt om te zien waar “de beren op de weg” zich bevinden. Bij echt innovatieve projecten weten we echter niet eens waar de weg ligt! Dat heeft grote gevolgen voor de functie-invulling, want je moet als projectcontroller zaken kunnen loslaten. Daar zijn we niet bepaald in getraind! Anderzijds moet je mee kunnen denken met de projectleiding en de opdrachtgever; veel meer dan bij een standaardproject kruipt de projectcontroller in de rol van sparringpartner die niet alleen in de informatiebehoefte van de betrokkenen kan voorzien en scenario’s kan doorrekenen, maar die tevens het hele project overziet, sterke analytische vaardigheden heeft, mee kan denken aan oplossingen en communicatief erg goed is en ook mensen kan motiveren.

Kortom, dergelijke projecten vragen een projectcontroller die als intelligente businesspartner kan optreden. Aan u de vraag of dat een kans of een bedreiging is.

Theo van Houten

De auteur: Theo van Houten   

Theo van Houten studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is hoofddocent management accounting en doet onderzoek op het gebied van (future proof) Financial Control. Daarnaast is hij auteur van columns, artikelen en boeken, waaronder financial control van projecten. Lees: hier meer.

Geraadpleegde literatuur

Bakker, J. en Houten, Th.H. van. (2015). Bedrijfseconomie in de praktijk. 4e druk. Hilversum: conceptuitgeefgroep

Huizingh, E. (2015). Innovatiemanagement. 3e editie. Amsterdam: Pearson

Terug

Meer blogs

lees ons hele blog

Referenties