Terug

Hoe breng je bouwprojecten under control? (Projectcontrol 2)

Hoe breng je bouwprojecten under control? (Projectcontrol 2)
ContractingProject managementRisico managementProjectcontrol

Deel 2: De taak en positionering van de projectcontroller in grotere, vaak infrastructurele, projecten

Mening van projectcontroller

Ten eerste moet de projectcontroller zich een mening vormen over de voortgang en de PEW van het project. Ervan uitgaande dat de reeds gemaakte kosten en aangegane verplichtingen goed in beeld zijn, gaat het om een adequate inschatting van de nog te maken kosten.

Zeker als sprake is van een Design & Construct contract zal het in de eerste fases van een project niet meevallen deze kosten goed in te schatten. Het aanbiedingsontwerp moet eerst in stappen, via een voorlopig ontwerp, definitief ontwerp naar detailontwerp, gespecificeerd worden voordat er een gedetailleerde werkbegroting kan worden gemaakt. Tot die tijd moet de projectcontroller vooral steunen op een aanbiedingsbegroting, die vol zit met aannames en risico-inschattingen.

Zelfs als verderop in het project alle gespecificeerde werkbegrotingen zijn vastgesteld, zullen er nog de nodige onzekerheden zijn die inherent zijn aan (grotere) projecten. Het feit dat de projecten de laatste decennia, met name in de infrastructuur, veel omvattender zijn geworden maakt de inschatting van de nog te maken kosten alleen maar lastiger.

Om goed te kunnen bepalen welke werkzaamheden moeten plaatsvinden en welke kosten moeten worden gemaakt, is de projectcontroller afhankelijk van informatie van de technische collega’s in het werk. De projectcontroller zal de visie van de projectleider, de rekensommen van de werkvoorbereiders en de hoofduitvoerders, de planningen van de projectplanner, de input van de contractmanager en de risico-analyses van de risicomanager moeten analyseren om tot een goede eigen inschatting van de PEW en de voortgang te komen.

Dat vraagt van de projectcontroller niet alleen verstand van financiën maar, misschien nog wel meer, van de techniek. Projectcontrollers worden mede daarom niet alleen onder financials geworven maar ook onder de technisch geschoolden.

Project Management Office

Sommige bouwbedrijven kiezen ervoor om naast de financiële lijn een Project Management Office (of Technical Office) lijn te creëren door het bouwbedrijf heen. De medewerkers van deze lijn zijn én op het hoofdkantoor te vinden en bij de individuele (grotere) projecten. Laatstgenoemden hebben als taak analyses te doen over voortgang, gemaakte en nog te maken hoeveelheden en risico’s in het project. Zij rapporteren én aan de projectleider én aan een directeur PMO van het bouwbedrijf. Door de projectcontroller dicht tegen de PMO-medewerkers aan te zetten kan hij de analyses en rapportages van de PMO-collega’s gebruiken om de voortgang en PEW te bepalen en de financiële rapportages op te maken.

Iedereen die actief is in projectenorganisaties weet dat de uitkomst van een project gedurende het project allerminst vaststaat. Tot aan het eind van het project zijn er kansen en bedreigingen te onderkennen die het financiële resultaat van het project zullen beïnvloeden. Een tweede grote uitdaging voor de projectcontroller is dan ook de kansen en bedreigingen voor het financiële resultaat van het project duidelijk en op een gestructureerde manier inzichtelijk te krijgen. Dit geeft enerzijds een beeld van de bandbreedte waarbinnen het resultaat van een werk zich zou moeten begeven naar het einde van het werk toe. Daarnaast geeft de lijst met kansen en bedreigingen aan op welke punten het projectteam zich zou moeten richten: welke kansen kunnen er worden gerealiseerd en welke bedreigingen moeten worden gemitigeerd?

Rekening houden met risico's

De volgende uitdaging voor de financiële projectrapportage is de vertaling van kansen en bedreigingen naar een te nemen voorziening op het project. De projectcontroller zal moeten bepalen op welke wijze de onderkende kansen en bedreigingen meegewogen worden in de af te geven PEW. Daarnaast moet hij rekening houden met de (nog) onbekende of nog niet gekwantificeerde risico’s.

Er zijn verschillende methodes om de bekende en onbekende onzekerheden te vertalen naar financiële projectvoorzieningen. In ieder geval zal dit op een gestructureerde, vooraf bepaalde wijze moeten gebeuren om én de PEW zo objectief mogelijk vast te stellen én om het treffen van de projectvoorziening binnen de externe verslaggevingsrichtlijnen aanvaard te krijgen.

Als vierde grote uitdaging bij het vaststellen van de projectrapportages heeft de projectcontroller te maken met de interne krachten binnen een projectteam. Dit team is een groep van mensen die zich met elkaar heeft voorgenomen om van het project een succes te maken. Het team, de projectmanager voorop, richt al haar energie op het doen wat het beste voor het project is. Daarbij kan tijdens het project de doelstellingen van het bovenliggend bouwbedrijf uit het oog worden verloren. Dit effect wordt ook wel 'projectitis' genoemd.

Het enthousiasme van de projectleider en zijn team voor het project kan er toe leiden dat gedurende de looptijd van het project de voordelen van een project worden overschat; de kosten voor het afronden van het project worden onderschat; mogelijke technische problemen en risico’s worden genegeerd en dat trade-off beslissingen in het voordeel van het project worden genomen, soms ten nadele van het bovenliggende bouwbedrijf.

Daarbij heeft de projectcontroller te maken met het feit dat gedurende de levenscyclus van een project de prioriteit van de hoofddoelstellingen van het project, kosten, Planning, Scope, verandert.

Onafhankelijke rol (autonomie)

De hierboven beschreven fenomenen bewegen projectenorganisaties er toe om de rol van de projectcontroller zo onafhankelijk mogelijk van het projectteam te positioneren. Dat kan door de projectcontroller niet alleen aan de projectmanager te laten rapporteren, maar ook aan de CFO/financieel directeur of in geval van combinatiewerken aan een financiële commissie. De projectcontroller fungeert dan ook als extra paar ogen ten behoeve van het senior management. Deze rol wordt nog sterker gemaakt door de projectcontroller naast de projectmanager te positioneren, analoog aan een organisatie waarbij CEO en CFO gezamenlijk de leiding hebben.

Een positionering van de projectcontroller naast de project-manager zou tot meer transparante informatie van het project naar het senior management van het bovenliggend bouwbedrijf moeten leiden, maar ook moeten helpen voorkomen dat de hoofddoelstelling kostenbeheersing wordt weggedrukt door de andere hoofddoelstellingen: het realiseren van de scope en het behalen van de planning.

Vanwege de toename van de gemiddelde omvang van de projecten en de introductie van nieuwe contractvormen (Design & Construct, DBFM) is het risicoprofiel van projecten de afgelopen jaren fors toegenomen. Het komt in de bouw regelmatig voor dat een project twee keer zo duur uitvalt dan eerder bedacht. Het komt echter nooit voor dat de kostprijs de helft blijkt te zijn dan eerder bedacht. Zeker bij de grotere Design & Construct werken op het infradomein is de kansen-risicobalans niet in evenwicht; niet normaal verdeeld.

Voorheen was sprake van ‘Construction only’ contracten. De aanbieders in een tender calculeerden wat het realiseren van het aangeboden ontwerp zou kosten en zetten daarop een percentage voor winst en risico. Indien bij de uitwerking van het ontwerp bleek dat deze moest worden aangepast en dat daardoor extra bouwkosten moesten worden gemaakt, kreeg de bouwer deze kosten vergoed. De opdrachtgever had hiervoor meestal wel een post ‘onvoorzien’ gebudgetteerd.

Auteurs

Eric KempermanEric Kemperman

Eric Kemperman is oprichter van PCO-kennis, geeft diverse opleidingen op het gebied van projectbeheersing en was bij een groot aantal projecten verantwoordelijk voor projectcontrol.

 

Dick van OmmenDick van Ommen

Dick van Ommen is adviseur en interim-financial bij projectenorganisaties. Zijn meest recente opdracht was als Interim financieel-directeur bij het DBFM project A9-Gaasperdammerweg.

 

Terug

Meer blogs

lees ons hele blog

Referenties